经验交流

资本控股:深化产融结合 服务集团发展



  2014年,资本控股在集团党组的正确领导下,坚定不移地贯彻“一五五”核心战略,以“双提升”为抓手,深化产融结合,较好地完成了各项任务。
  企业经营实现了“三个突破”:一是利润突破20亿,二是资产总额突破1100亿,三是在五大集团金融板块排名中跻身第二梯队。
  一、依法治企,风险管控体系更加完善
  控制风险是实现可持续发展的保障。资本企业认真贯彻乔董事长关于“切实防范风险”的指示,一是夯实风险管理基础,健全风控体系,完善制度流程,设立了总法律顾问和总审计师职位;坚持“底线思维”,坚决不触“红线”;在利益诱惑和经营压力面前,保持定力、敬重规律、敬畏风险、服从监管。二是增强风险识别能力。成功的企业一个显著特征就是业务简单。“不要干自己干不了、又干不好、不熟悉的事情。不做风险不可控的业务,就是控制风险的最好办法”。三是在实践中,注重处理好“两个关系”。既要防止出现因利益诱惑而不顾风险的“乱作为”,又要防止为了明哲保身而逃避风险的“不作为”。在工作中,强调“五个到位”:即风控制度建设到位,内部决策流程到位,组织机构保障到位,人员责任奖惩到位,技术安全措施到位。
  二、深化对标,一体化运作效果更加明显
  企业全面落实陈总关于金融板块做好“双提升”指示精神,以创新为驱动,以平台建设为手段,进一步提高盈利能力。与龙源股份合作,发起设立“国电融资租赁企业”,在没有增加编制的情况下,实现开业即运营,运营即盈利。在财务部的支撑下,为成员单位提供资金95亿。租赁企业效益增长速度之快,位于五大发电集团首位。
  三、深化改革,市场化建设脚步更加坚实
  按照陈总会要求,企业加快推进本部职能由“行政化”向“市场化”转变。一是开展了“全员执业、全员营销、全员对标”活动,做到“人人肩上有指标,各个部门有任务”。“全员营销”的开展,增强了员工的学习动力、互助精神、市场意识和亲情关系。二是在资本部的引导下,协助处置集团低效资产16个项目。为国电电力债券发行提供财务顾问服务。开展“票据”结算业务60亿元,服务基层企业采购。“国电银票”模式被农行作为“国电模式”向各国有大型企业推广,助推了国电金融品牌的树立。三是在人资部的引导下,承接了集团企业年金管理工作,增量年金投资实现较高回报率。
  四、产融结合,产业金融职责更加到位
  经过几年的实践,大家对金融板块发展规律的认识进一步清晰。“产业金融”最大的特征就是以“产业”为背景、为支撑。产业为根,金融为枝。“根深而树茂,泉深而流远”。“产业金融”存在的核心意义就是服务实体产业,实现产业增值。2014年,财务企业资金归集率达到85%、结算量2万亿元。长江财险积极为集团单位支付保险赔款,连续三年实现盈利。瑞泰人寿“集团企业阳光惠民”计划保障人数已达7.2万人。石嘴山银行完成了集团在宁企业收入账户和部分在京单位工资账户开立目标。保险经纪处理索赔案件1324笔。
  五、融入中心,党建纪检工作更加扎实
  坚决落实好党组主体责任和纪检组监督责任,把“一岗双责”落在实处。抓业务,促干部能力提高;抓思想,促队伍作风转变。群众满意度达100%。一是注重发挥预防警示作用。利用《身边的腐败》教育身边的人。杜绝因无知而违规,减少因无畏而犯罪。感情不能代替信任,信任不能取代监督。实现约谈“全覆盖”,敏感岗位经常轮换,热点岗位及时降温。开展“风险回头看”,全面梳理风险点。二是加强纪检、监察、审计协同。注重对各类检查结果的综合运用,总结经验、防患未然。进一步巩固教育实践成果,加强八项费用管控,防止“四风”反弹。在作风建设方面,领导干部不仅要独善其身、示范引领,还要在职谋政、监管到位。三是创新党建工作形态。针对员工学历层次高、留学背景多、思维活跃、平均年龄较低这些特征,通过借助信息化手段,打造“三微一体”(微讲堂、微访谈、微简报)新平台,构建党群交流、民主监督的新渠道。
  2015年,企业将继续坚定不移地贯彻“一五五”核心战略,以“双提升”为抓手,深化产融结合,通过实行“运营机制市场化、本部建设实体化、资源整合一体化、风控流程制度化、作风建设常态化”的“五化”改革,进一步做实“五篇文章”;为集团企业实现转型升级和效益提升做出更大贡献。

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